herramientas de calidad segunda parte

Qué es trabajar en equipo


De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar. El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho más que eso.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.
¿Por qué trabajar en equipo?


El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.

Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber cómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.
¿Qué es un equipo de trabajo?


No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.

El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.
Fracasos del trabajo en equipo

• No existe un clima agradable de trabajo
• Se planifica incorrectamente
• Existe negatividad y egoísmo en el grupo
• Los miembros están desmotivados y no son perseverantes
• Los involucrados no se sienten parte del grupo
• No se da la confianza mutua
• Los objetivos a cumplir no están claros


REINGENIERIA
• ¿QUE ES REINGENIERÍA?
• Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
• Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos
• Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
• Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
• La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
• Estas palabras son claves debido a que:
• 1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
• La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
• Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización". (Manganelli, 1995) En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
• El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?.
• El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado.
• En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor.
• La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la reingeniería esta condena al fracaso.
Otra características de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.
• Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y desechar los demás.
• POR QUE HACER REINGENIERÍA
• El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
• Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)
• Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.
• Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
• Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.
• Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.
• Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cuál está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

EMPOWERMENT
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Premisas del Empowerment
Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:
Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
LISTA DE VERIFICACION (CHECKLIST)
1.-Formulación de la pregunta:
• ¿Las preguntas de la revisión están bien formuladas y contienen los componentes clave: la población diana, la exposición o intervención en estudio y el resultado de valoración estudiado?
• ¿Está suficientemente justificada la realización de la RS y/o MA?
• ¿Están descritos los objetivos de forma clara y precisa? ¿Son relevantes los objetivos?
2.-Identificación de estudios:
• ¿Se realiza una búsqueda minuciosa y sistemática de estudios pertinentes y usando fuentes apropiadas?
• ¿Las estrategias de búsqueda son adecuadas para la pregunta que se ha planteado?
• ¿Se describen los métodos de búsqueda bibliográfica con suficiente detalle?
• ¿Se han utilizado estrategias de búsqueda complementaria?
• ¿Se han intentando localizar trabajos en literatura "opaca"?
• ¿Se han intentado localizar trabajos no publicados para evitar el sesgo de publicación?
3.-Selección de estudios:
• ¿Se aplican los criterios de inclusión y de exclusión apropiados para seleccionar los estudios?
• ¿Se aplican los criterios de selección de forma específica, detallada y reproducible, de manera que limiten los sesgos? ¿Se establecieron a priori?

4.-Evaluación de los estudios:
• ¿Se valora de manera fiable la validez y calidad de los estudios individuales?
• ¿Se abordan de modo sistemático los parámetros importantes que pueden afectar a los resultados del estudio?
• ¿Se siguieron criterios explícitos y reproducibles para evaluar la calidad de los estudios? ¿Se establecieron a priori?
5.-Obtención de datos:
• ¿Se describen los métodos para la extracción de los datos de los estudios originales?
• ¿Se evaluó la reproducibilidad de la extracción de los datos?
• ¿Hay una mínima cantidad de datos no disponibles en los resultados y en otras variables que se consideren clave para la interpretación de los resultados?
6.-Síntesis de datos:
• ¿Se tomaron decisiones razonables con respecto a la manera de combinar los datos?
• ¿Se han considerado en la síntesis de factores importantes como el diseño de los estudios?
• ¿Son sensibles los resultados a los cambios relacionados con el modo en que se hizo el análisis?
• ¿Se describen los métodos utilizados para el análisis estadístico?
• ¿Se describen los métodos utilizados para evaluar la heterogeneidad de los resultados y las fuentes de heterogeneidad?
• ¿Con qué métodos se combinan los estudios originales?
• ¿Se realizan análisis de sensibilidad de los resultados?
• ¿Se presentan los resultados de los estudios originales y de la RS y/o MA de forma objetiva e imparcial?
7.-Discusión:
• ¿Se discuten los resultados de la RS y/o MA de forma equilibrada?
• ¿Se mencionan las limitaciones de los estudios y del proceso de revisión?
• ¿Se integran los resultados de la revisión en el contexto de otra evidencia indirecta?
• ¿Se analizan las posibles discrepancias con otros trabajos publicados?
• ¿Se discute la solidez de las inferencias según criterios de causalidad relevantes?
• ¿Se concretan las consecuencias para la práctica clínica o de salud pública de los resultados?
8.-Conclusiones de los revisores:
• ¿Se apoyan las conclusiones en el contenido de la revisión?
• ¿Se abordan explicaciones alternativas y verosímiles de los efectos observados?
• ¿Hay interpretaciones adecuadas acerca de la evidencia que no es concluyente (sin evidencia de efecto frente a evidencia de que no hay efecto)?
• ¿Se identifican las consideraciones que resultan importantes para las personas que deben adoptar decisiones?
• ¿Existen "otros" factores que puedan influir en las conclusiones que alcanzan los investigadores, como conflictos de interés, fuentes de financiación, etc?


Definición del costo de la mala calidad
El costo de la calidad tiene dos componentes: lo que invertimos en obtener buena calidad y lo
que pagamos por no lograrla. La primera componente es decidida por nosotros y controlada;
la segunda no la decidimos sino que se manifiesta en las fallas de nuestro producto.
Invertimos en tener buena calidad mediante prevención (evitar errores) y evaluación (verificar
que no tenemos errores). Por otro lado, las fallas pueden ser de dos tipos: internas (las que
encuentran los desarrolladores) y externas (las que encuentran los clientes).

Esquema de los 5 por que
Es un método que nos permite identificar la causa raíz y poder así, encontrar soluciones.
Esta herramienta es útil cuando el grupo requiere encontrar la causa raíz, cuando se requiere un análisis más profundo y cuando existen muchas causas lo que provoca que el problema se torne confuso.
¿Cómo se usa?
Ante la presencia de un problema nos preguntamos 5 veces seguidas la pregunta ¿porque?
1º ¿Por qué?
¿Por qué se ha detenido la máquina?
Porque se ha producido una sobrecarga y ha saltado el fusible.
•2º ¿Por qué?
¿Por qué se ha producido la sobrecarga ?
El cojinete no estaba suficientemente lubricado y
genera un esfuerzo superior al normal.
•3º ¿Por qué?
¿Por qué no estaba suficientemente lubricado?
La bomba de aceite no bombeaba lo suficiente
4º ¿Por qué?
¿Por qué no bombeaba lo suficiente?
Porque el rotor vibraba y hacía perder presión al sistema.
•5º ¿Por qué?
¿Por qué vibraba el rotor ?
Porque uno de los bujes del eje tiene juego excesivo.
Este método permite hallar causas raíz, evitando intentar la solución de un problema sin un correcto análisis

Diagrama de Afinidad

¿Qué es?
Un Diagrama de Afinidad es una forma de organizar la información reunida en sesiones de Lluvia de Ideas. Esta diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre áreas que se encuentran en un estado de desorganización. El
Diagrama de Afinidad ayuda a agrupar aquellos elementos que están relacionados de forma natural. Como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave. El uso de un Diagrama de Afinidad es un proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificación que hace el equipo en vez de una discusión. El Diagrama fue creado por Kawakita Jiro y también es conocido como el método KJ.

¿Cuándo se utiliza?
Se debe utilizar un Diagrama de Afinidad cuando:
•El problema es complejo o difícil de entender
•El problema parece estar desorganizado
•El problema requiere de la participación y soporte de todo el equipo/grupo
•Se quiere determinar los temas claves de un gran número de ideas y problemas

¿Cómo se utiliza?
1. Armar el equipo correcto
El lider del equipo o el facilitador asignado es normalmente responsable por dirigir al equipo a través de todos los pasos para hacer el Diagrama de
Afinidad.

2. Establecer el problema
El equipo o grupo deberá inicialmente determinar el problema a atender. Es de gran ayuda determinar el problema en la forma de una pregunta.

3. Hacer Lluvia de ideas / Reunir Datos
Los datos pueden reunirse en una sección tradicional de Lluvia de Ideas además de los datos reunidos por observación directa, entrevistas y otro material de referencia.

4. Transferir datos a notas Post It
Los datos reunidos son desglosados en frases independientes con un solo significado evidente y solo una frase registrada en un Post It.

5. Reunir los Post Its en grupos similares
Los Post It deberán colocarse en una pared o rota filio de tal manera que todos los Post It puedan verse fácilmente. Luego, en silencio, los miembros del equipo agrupan los Post It en grupos similares. Los Post It que sean similares se consideran de “afinidad mutua.”

6. Crear una tarjeta de título para cada agrupación
Los Post It deberán leerse y revisarse una vez más con el fin de verificar si han sido agrupados de forma apropiada. Asignar un nombre a cada grupo de Post It por medio de una discusión en grupo. Este título deberá transmitir el significado de los Post It en muy pocas palabras. Este proceso se repite hasta que todos los grupos tengan un nombre. Cualquier Post It individual que no parezca encajar en ningún grupo puede incluirse en un grupo de
“Misceláneos.”

7.. Dibujar el Diagrama de Afinidad terminado
Después que los grupos estén ordenados, se deben pegar los Post Its en una hoja de rota folio. Las tarjetas de los títulos se deberán colocar en la parte superior del grupo.

8. Discusión
El equipo o grupo deberá discutir la relación de los grupos y sus elementos correspondientes con el problema.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/empowerment.htm
http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml