histograma y diagrama de pareto

HISTOGRAMA

Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. Las manera mas sencilla es determinar y señalar el numero máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas maximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo.
Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos. Rango = valor máximo – valor mínimo
Figura 4.8. Ejemplo de histograma: niveles de colesterol entre 4.462 individuos del Estudio de Salud de Hombres, Estados Unidos, 1985-1986.

El histograma se usa para:
o Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema
o Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
o Identificar anormalidades examinando la forma
o Comparar la variabilidad con los límites de especificación

Diagrama de Pareto

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.
Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:
1. Decidir el problema a analizar.
2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales.
3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem.
8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.
9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.

Diagrama de causa efecto

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.
Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. ¿Como debe ser construido un diagrama de causa efecto? Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una característica de la calidad para lograr su mejora.

Máquina
• Hombre
• Método
• Material
• y distribución de un lado de la columna.


http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/lecciones/instrumentos/causaefecto.htm
http://old.itdelicias.edu.mx/paginas/sistemas/Hernan/site/Histogramas.htm

principio de peter

Lo que me deja esta lectura es que puedo ser mejor que los demás, pero que llegara el momento en el que ya no pueda escalar mas allá, y que me quede en el nivel de incompetencia, pero tampoco quedarme en el nivel mas bajo, y bueno tratar de buscar una salvación para que pueda ascender nuevamente, y no quedarme estancada.

EN UNA JERARQUIA, TODO EMPLEADO TIENDE A ASCENDER HASTA SU NIVEL DE INCOMPETENCIA

QUIEN SE HA LLEVADO MI QUESO

QUIEN SE HA LLEVADO MI QUESO
Esta lectura me hace reflexionar demasiado. Porque me hace ver todas las cosas que han salido mal, y que yo no le he tomado importancia, por que siempre digo echando a perder se aprende y no quiero ver mas allá de lo que puedo ver. Mas sin embargo sé que tengo que avanzar en una nueva dirección para que pueda encontrar algo nuevo que me sea útil. Tomar las riendas de mi vida y no dejarme manipular por las cosas negativas, en pensar que si me va a salir bien o mal. Tengo que cambiar si no me extinguiré, dejar atrás el miedo y lanzarme a la aventura de descubrir cosas nuevas, formularme ideas en la mente, dejar a tras las cosas que sucedieron, mas sin embargo, recordar en lo que fallamos para no volver a caer en lo mismo, buscar salidas y no quedarse cruzados de brazos, cambiar a una actitud positiva y adaptarse enseguida a los nuevos cambios que están por llegar.
SI EL QUESO SE MUEVE, MUEVETE TU TAMBIEN.
NO ESPERES QUE LAS COSAS TE CAIGAN DEL CIELO.

herramientas de calidad segunda parte

Qué es trabajar en equipo


De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar. El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho más que eso.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.
¿Por qué trabajar en equipo?


El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.

Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber cómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.
¿Qué es un equipo de trabajo?


No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.

El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.
Fracasos del trabajo en equipo

• No existe un clima agradable de trabajo
• Se planifica incorrectamente
• Existe negatividad y egoísmo en el grupo
• Los miembros están desmotivados y no son perseverantes
• Los involucrados no se sienten parte del grupo
• No se da la confianza mutua
• Los objetivos a cumplir no están claros


REINGENIERIA
• ¿QUE ES REINGENIERÍA?
• Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
• Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos
• Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
• Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
• La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
• Estas palabras son claves debido a que:
• 1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
• La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
• Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización". (Manganelli, 1995) En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
• El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?.
• El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado.
• En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor.
• La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la reingeniería esta condena al fracaso.
Otra características de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.
• Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y desechar los demás.
• POR QUE HACER REINGENIERÍA
• El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
• Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)
• Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.
• Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
• Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.
• Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.
• Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cuál está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

EMPOWERMENT
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Premisas del Empowerment
Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:
Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
LISTA DE VERIFICACION (CHECKLIST)
1.-Formulación de la pregunta:
• ¿Las preguntas de la revisión están bien formuladas y contienen los componentes clave: la población diana, la exposición o intervención en estudio y el resultado de valoración estudiado?
• ¿Está suficientemente justificada la realización de la RS y/o MA?
• ¿Están descritos los objetivos de forma clara y precisa? ¿Son relevantes los objetivos?
2.-Identificación de estudios:
• ¿Se realiza una búsqueda minuciosa y sistemática de estudios pertinentes y usando fuentes apropiadas?
• ¿Las estrategias de búsqueda son adecuadas para la pregunta que se ha planteado?
• ¿Se describen los métodos de búsqueda bibliográfica con suficiente detalle?
• ¿Se han utilizado estrategias de búsqueda complementaria?
• ¿Se han intentando localizar trabajos en literatura "opaca"?
• ¿Se han intentado localizar trabajos no publicados para evitar el sesgo de publicación?
3.-Selección de estudios:
• ¿Se aplican los criterios de inclusión y de exclusión apropiados para seleccionar los estudios?
• ¿Se aplican los criterios de selección de forma específica, detallada y reproducible, de manera que limiten los sesgos? ¿Se establecieron a priori?

4.-Evaluación de los estudios:
• ¿Se valora de manera fiable la validez y calidad de los estudios individuales?
• ¿Se abordan de modo sistemático los parámetros importantes que pueden afectar a los resultados del estudio?
• ¿Se siguieron criterios explícitos y reproducibles para evaluar la calidad de los estudios? ¿Se establecieron a priori?
5.-Obtención de datos:
• ¿Se describen los métodos para la extracción de los datos de los estudios originales?
• ¿Se evaluó la reproducibilidad de la extracción de los datos?
• ¿Hay una mínima cantidad de datos no disponibles en los resultados y en otras variables que se consideren clave para la interpretación de los resultados?
6.-Síntesis de datos:
• ¿Se tomaron decisiones razonables con respecto a la manera de combinar los datos?
• ¿Se han considerado en la síntesis de factores importantes como el diseño de los estudios?
• ¿Son sensibles los resultados a los cambios relacionados con el modo en que se hizo el análisis?
• ¿Se describen los métodos utilizados para el análisis estadístico?
• ¿Se describen los métodos utilizados para evaluar la heterogeneidad de los resultados y las fuentes de heterogeneidad?
• ¿Con qué métodos se combinan los estudios originales?
• ¿Se realizan análisis de sensibilidad de los resultados?
• ¿Se presentan los resultados de los estudios originales y de la RS y/o MA de forma objetiva e imparcial?
7.-Discusión:
• ¿Se discuten los resultados de la RS y/o MA de forma equilibrada?
• ¿Se mencionan las limitaciones de los estudios y del proceso de revisión?
• ¿Se integran los resultados de la revisión en el contexto de otra evidencia indirecta?
• ¿Se analizan las posibles discrepancias con otros trabajos publicados?
• ¿Se discute la solidez de las inferencias según criterios de causalidad relevantes?
• ¿Se concretan las consecuencias para la práctica clínica o de salud pública de los resultados?
8.-Conclusiones de los revisores:
• ¿Se apoyan las conclusiones en el contenido de la revisión?
• ¿Se abordan explicaciones alternativas y verosímiles de los efectos observados?
• ¿Hay interpretaciones adecuadas acerca de la evidencia que no es concluyente (sin evidencia de efecto frente a evidencia de que no hay efecto)?
• ¿Se identifican las consideraciones que resultan importantes para las personas que deben adoptar decisiones?
• ¿Existen "otros" factores que puedan influir en las conclusiones que alcanzan los investigadores, como conflictos de interés, fuentes de financiación, etc?


Definición del costo de la mala calidad
El costo de la calidad tiene dos componentes: lo que invertimos en obtener buena calidad y lo
que pagamos por no lograrla. La primera componente es decidida por nosotros y controlada;
la segunda no la decidimos sino que se manifiesta en las fallas de nuestro producto.
Invertimos en tener buena calidad mediante prevención (evitar errores) y evaluación (verificar
que no tenemos errores). Por otro lado, las fallas pueden ser de dos tipos: internas (las que
encuentran los desarrolladores) y externas (las que encuentran los clientes).

Esquema de los 5 por que
Es un método que nos permite identificar la causa raíz y poder así, encontrar soluciones.
Esta herramienta es útil cuando el grupo requiere encontrar la causa raíz, cuando se requiere un análisis más profundo y cuando existen muchas causas lo que provoca que el problema se torne confuso.
¿Cómo se usa?
Ante la presencia de un problema nos preguntamos 5 veces seguidas la pregunta ¿porque?
1º ¿Por qué?
¿Por qué se ha detenido la máquina?
Porque se ha producido una sobrecarga y ha saltado el fusible.
•2º ¿Por qué?
¿Por qué se ha producido la sobrecarga ?
El cojinete no estaba suficientemente lubricado y
genera un esfuerzo superior al normal.
•3º ¿Por qué?
¿Por qué no estaba suficientemente lubricado?
La bomba de aceite no bombeaba lo suficiente
4º ¿Por qué?
¿Por qué no bombeaba lo suficiente?
Porque el rotor vibraba y hacía perder presión al sistema.
•5º ¿Por qué?
¿Por qué vibraba el rotor ?
Porque uno de los bujes del eje tiene juego excesivo.
Este método permite hallar causas raíz, evitando intentar la solución de un problema sin un correcto análisis

Diagrama de Afinidad

¿Qué es?
Un Diagrama de Afinidad es una forma de organizar la información reunida en sesiones de Lluvia de Ideas. Esta diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre áreas que se encuentran en un estado de desorganización. El
Diagrama de Afinidad ayuda a agrupar aquellos elementos que están relacionados de forma natural. Como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave. El uso de un Diagrama de Afinidad es un proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificación que hace el equipo en vez de una discusión. El Diagrama fue creado por Kawakita Jiro y también es conocido como el método KJ.

¿Cuándo se utiliza?
Se debe utilizar un Diagrama de Afinidad cuando:
•El problema es complejo o difícil de entender
•El problema parece estar desorganizado
•El problema requiere de la participación y soporte de todo el equipo/grupo
•Se quiere determinar los temas claves de un gran número de ideas y problemas

¿Cómo se utiliza?
1. Armar el equipo correcto
El lider del equipo o el facilitador asignado es normalmente responsable por dirigir al equipo a través de todos los pasos para hacer el Diagrama de
Afinidad.

2. Establecer el problema
El equipo o grupo deberá inicialmente determinar el problema a atender. Es de gran ayuda determinar el problema en la forma de una pregunta.

3. Hacer Lluvia de ideas / Reunir Datos
Los datos pueden reunirse en una sección tradicional de Lluvia de Ideas además de los datos reunidos por observación directa, entrevistas y otro material de referencia.

4. Transferir datos a notas Post It
Los datos reunidos son desglosados en frases independientes con un solo significado evidente y solo una frase registrada en un Post It.

5. Reunir los Post Its en grupos similares
Los Post It deberán colocarse en una pared o rota filio de tal manera que todos los Post It puedan verse fácilmente. Luego, en silencio, los miembros del equipo agrupan los Post It en grupos similares. Los Post It que sean similares se consideran de “afinidad mutua.”

6. Crear una tarjeta de título para cada agrupación
Los Post It deberán leerse y revisarse una vez más con el fin de verificar si han sido agrupados de forma apropiada. Asignar un nombre a cada grupo de Post It por medio de una discusión en grupo. Este título deberá transmitir el significado de los Post It en muy pocas palabras. Este proceso se repite hasta que todos los grupos tengan un nombre. Cualquier Post It individual que no parezca encajar en ningún grupo puede incluirse en un grupo de
“Misceláneos.”

7.. Dibujar el Diagrama de Afinidad terminado
Después que los grupos estén ordenados, se deben pegar los Post Its en una hoja de rota folio. Las tarjetas de los títulos se deberán colocar en la parte superior del grupo.

8. Discusión
El equipo o grupo deberá discutir la relación de los grupos y sus elementos correspondientes con el problema.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/empowerment.htm
http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml

herramientas de calidad primera parte

La gestión total de calidad (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. El TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella se implica todo lo relacionado con la organización de la empresa y las personas que trabajan en ella. TQM está compuesta por tres paradigmas:
Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar, etc.
Total: organización amplia.
Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.
En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente, y se aplica tanto al producto como a la organización. La calidad total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no solo pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.
La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:
Aumento en la satisfacción del cliente.
Trabajo interno de la empresa más eficaz.
Incremento de la productividad.
Mayores beneficios.
Menores costes.
Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está organizada.
LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal con el objetivo de mejorar, ya sea productos, servicios o procesos.

En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.
Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia.

La misión de un Círculo pueden resumirse en:
Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal.
Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continúo de las áreas de la organización.

El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en los pasos siguientes.
A) Identificación del problema.
B) Análisis del problema y recopilación de información.
C) Búsqueda de soluciones.
D) Selección de una solución.
E) Presentación de la solución a la gerencia.
F) Ejecución de la solución.
G) Evaluación de la solución.







JUSTO A TIEMPO
Concepto
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto". la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota.
Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.
Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón.
Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses.

SIX SIGMA

Seis Sigma es una estrategia de gestión de negocios, originalmente desarrollado por Motorola, que hoy goza de una amplia aplicación en muchos sectores de la industria. Seis Sigma busca identificar y eliminar las causas de los defectos y errores en la fabricación y procesos de negocio. Se utiliza un conjunto de métodos de gestión de la calidad, incluidos los métodos estadísticos, y crea una infraestructura de personas dentro de la organización ("Negro Belt" etc) que son expertos en estos métodos. Cada Seis Sigma proyecto llevado a cabo dentro de una organización sigue una determinada secuencia de pasos y se ha cuantificado los objetivos financieros (reducción de costos o aumento de beneficios.

Las 5 S's fue un programa desarrollado por una empresa del Sector Automotriz de Japón, para conseguir con un enfoque sistemático, mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza, aplicable a todo tipo de empresas, áreas, almacenes, gestión de stocks, puesto de trabajo, archivos, entre otras. Apartir de que esta empresa cambió el paradigma del ambiente y medio de trabajo, son muchas las empresas que siguiendo este enfoque de las 5 S's, y del cual experimentan una mejora drástica en su organización, orden y limpieza.

Pero ¿qué son las 5 S's? Las 5 S's son una filosofía de orden y limpieza, que se aplica en cualquier lugar, no sólo de trabajo. Se le llama las 5 S's por que son las iníciales de sus nombres en japonés:
1. Seiri: (Seleccionar) entre elementos necesarios e innecesarios en el área y descargar estos últimos.
2. Seiton: (Organizar) en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri.
3. Seiso: (Limpiar) o mantener limpias las máquinas, escritorios, etc., y los ambientes de trabajo.
4. Seiketsu: (Estandarizar) extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.
5. Shitsuke: (Seguimiento) construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S's mediante el establecimiento de estándares.

KANBAN
Se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente". KANBAN significa en japonés: ‘etiqueta de instrucción’. Su principal función es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va ha producir, en qué cantidad, mediante que medios y como transportarlo. KANBAN cuenta con dos funciones principales: control de la producción y mejora de procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT. La función de mejora continua de los procesos se entiende por la facilitación de mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio, reducción de set-up, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.

KANBAN se enfoca a (en producción): · 1.- Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento. · 2.- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo. · 3.- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. Y en movimiento de materiales. · 1.- Eliminación de sobreproducción. · 2.- Prioridad en la producción, el KANBAN con más importancia se pone primeto que los demás. · 3.- Se facilita el control de material.

Kaizen
Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La población ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto legales y políticas, como físicas, producto ello de las modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas.
No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegará a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y más económicos productos y servicios. Para ello utilizan todos los medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello está depositado su supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar día tras días, pues en ello también está depositado su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es algo que nadie regala, los que ya lo han entendido así están plenamente en carrera, muchos aún no lo han comprendido.
El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo debe mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.
BIBLIOGRAFIA
"http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_total_de_calidad
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/ccuch.pdf
http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

Hagakure: samurai

Introducción.

El ser humano desde que puso los pies sobre la tierra, ha desarrollado diversas formas de pensar. Diferentes formas de ver la vida, de acuerdo a sus necesidades, y comodidades.

Hagakure: libro Samurai, nos describe la vida, rutina, doctrina, que sigue el legendario Samurai. Personajes dignos de respeto; siempre se guiaron con el valor de su convicción, sus raíces, su determinación.
Lo cierto es que en nuestras costumbres ya no están tan distantes, a pesar, de los años, de la época social, de los avances tecnológicos y de la diferencia de conocimientos, que nos separan de aquellos hombres, su doctrina pesa más que muchas de nuestras conductas.

Relación existente entre el Hagakure y la calidad

El hombre productivo se dice que vive para servir a sus semejantes. La relación que existe entre un hombre común y un samurái es la conducta. En el ámbito laboral los empleados viven para servir a sus jefes, a su empresa, a sus clientes, buscan mejorar la calidad de los productos no directamente para consumirlos sino para pueda convencer al hombre. Un hombre que busca el 100% de calidad no la aplica sólo en su trabajo sino también en su vida, una vez inmerso en el concepto de la calidad es imposible no buscar la mejora, ¿cómo se logra esto? Sencillo, haciendo bien las cosas desde el principio. Un verdadero Samurai consagra todo su tiempo al perfeccionamiento de si mismo. Es por ello que el entrenamiento es un proceso sin fin".

Esto se logra sabiendo morir en cada instante de nuestra vida, viviendo el instante, el aquí y ahora, sumido en el eterno presente, en vez de abandonar el campo de batalla cotidiano. Cuando tenemos algo en las manos con una "capacidad expansiva" aparentemente, tendemos a dar por hecho su futuro, y dejamos de preocuparnos por cómo está, cómo se ve, cómo lo hacemos, es decir, la calidad depositada en ese "algo" deja de interesarnos. Para el Samurai, la vida es un desafío, y la muerte es preferible a una vida indigna o impura.
Si buscamos calidad, debemos esforzarnos desde el principio, que la flojera no se interponga a donde queramos llegar, sigamos el ejemplo del viejo Samurai que no mostraba jamás señal alguna de pereza en su haceo y su presentación. Recordemos que la calidad es para todo y en todo debe estar y siempre ser mejor. Todos buscamos algo en común; una razón para continuar, deseos de superación, de vivir, etc. Talvez tengamos diferentes caminos, pero al final, todos llegaremos al mismo punto.

Conclusión: Durante una crisis, cuando existen tantas posibilidades de vida como de muerte, debemos escoger la muerte. No hay en ello nada difícil; sólo hay que armarse de valentía y actuar.

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CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO. TAREA: DESVIACION ESTANDAR PAG. 851

x1 x2 x3 x4 x5 promedio X
33 29 31 32 33 33
33 31 35 37 31 sumatoria entre n
35 37 33 34 36 10
30 31 33 34 33 sumatoria
33 34 35 33 34 1088
38 37 39 40 38 desviacion estandar
30 31 32 34 31 3.299464297
29 39 38 39 39
28 33 35 36 43
38 33 32 35 32
28 30 28 32 31
31 35 35 35 34
27 32 34 35 37
33 33 35 37 36
35 37 32 35 39
33 33 27 31 30
35 34 34 30 32
32 33 30 30 33
25 27 34 27 28
35 35 36 33 30
641 664 668 679 680
suma de las 100 muestras = 3332

calidad total

. Introducción

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
o Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
o Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
o Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
o Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
o Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
o Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
o Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
Introducción
La calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio, para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfacción total del cliente. Siempre se esta en constante perfeccionamiento manteniendo el objetivo de calidad total lo cual se es alcanzable, en la medida en que la necesidad de los clientes se satisface, una mayor satisfacción del cliente crea una mayor percepción de la calidad en el bien o servicio. En el momento que se satisface la necesidad de un cliente de forma total, se estará dando un producto de calidad total, entendiendo esto como el momento en que se satisface una necesidad anteriormente dada.
Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad"
Como ejemplo, podemos referirnos a la necesidad que surge de comunicarnos usando el sentido del oido de manera especifica, en el momento en que se instala una linea telefónica fija que permite satisfacer esa necesidad en específico, se esta dando un servicio de calidad total.
Después surgirá la exigencia del cliente de que esa línea telefónica sea móvil, y será en el momento en que se adquiera un teléfono celular, cuando se este satisfaciendo totalmente esa necesidad de movilidad.
A lo que mercadotecnia se refiere, la calidad está directamente relacionada con la satisfacción del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.
El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.
Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.

7 Herramientas de calidad
De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas.
Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización.
El ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, corta uñas y otros. Así también para la industria existen controles o registros que podrían llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fábrica", esta son las siguientes:
1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)
2. Histograma
3. Diagrama de pareto
4. Diagrama de causa efecto
5. Estratificación (Análisis por Estratificación)
6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión)
7. Gráfica de control
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.
En la practica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:
o La lluvia de ideas (Brainstorming)
o La Encuesta
o La Entrevista
o Diagrama de Flujo
o Matriz de Selección de Problemas, etc…



bibliografia
http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad_total
www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml - 78k

biografias de pensadores de la calidad

Introducción
La calidad surge desde hace muchos años, ya siempre hemos querido lo mejor, tanto en comida como en vestimenta, lujos etc. Y cada dia que pasa el hombre siempre tiene que mejorar sus conocimientos para mejorar su posición.

Desarrollo

VILFREDO PARETO
Sociólogo y economista italiano (París, 1848 - Céligny, Suiza, 1923). De origen aristocrático (era hijo de un marqués exiliado en Francia por pertenecer al movimiento revolucionario de Mazzini), Pareto estudió ingeniería en Turín y desarrolló una carrera brillante como ejecutivo de empresas ferroviarias e industriales. Su vocación por las ciencias sociales fue tardía: hacia 1890 pasó de los aspectos prácticos a los teóricos de la economía, siguiendo la línea de Léon Walras. Rechazado en el mundo académico italiano, encontró acogida en Suiza, sucediendo a su maestro Walras en la cátedra de Economía de Lausana (1893).
En los trece años que la desempeñó, hizo aportaciones muy relevantes a la teoría del equilibrio, desarrollando los principios de una teoría utilitarista del bienestar (óptimo de Pareto); a partir de análisis estadísticos llegó a la conclusión de que la distribución de la renta en cualquier sociedad responde siempre a un mismo modelo, por lo que serían inútiles las políticas encaminadas a redistribuir la riqueza (ley de Pareto).
En 1906 se retiró de la enseñanza para dedicarse sólo a la investigación, al tiempo que desplazaba su atención de la economía a la sociología. Partiendo de un análisis psicologista de los motivos de la conducta humana (entre los cuales incluyó ampliamente móviles irracionales que no había tenido en cuenta en su pensamiento económico), desarrolló una teoría de las elites que planteaba el carácter inevitable de la desigualdad social y de la dominación de las masas por una minoría selecta.

KAORU ISHIKAWA
El guru de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio , Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurús de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad el dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad.

Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los círculos.

Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y prácticos para la industria. Prácticamente su trabajo se basa en la recopilación de datos.

Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva también su nombre (o de pescado).

El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad en la producción

Control de calidad en toda la empresa

De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy peculiar, que es la participación de todos, desde los mas altos directivos hasta los empleados de mas bajo nivel jerárquico.

El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son:
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
2. Los productos son más confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una técnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son más tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.
En los círculos de calidad se les enseñaban 7 herramientas a todos:
1. La Gráfica de Pareto.
2. El diagrama de causa-efecto.
3. La estratificación.
4. La hoja de verificación.
5. El histograma.
6. El diagrama de dispersión.
7. La Gráfica de Control de Shewhart.

Todos los que pertenezcan a un circulo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar y dialogar.
Joseph Juran
Joseph Juran fue uno de los más renombrados autores quien tratara sobre el Control de la Calidad. Nació en Rumanía el 24 de Diciembre de 1904. Publicó 15 libros y más de 200 artículos sobre el tema de la Calidad. Una de sus obras más renombradas fue el llamado “Manual del Control de la Calidad”, publicado en 1951. Escribió su autobiografía a la que tituló “Architect of Quality". En 1986 nos entregó su obra “Trilogía de la Calidad”.
Su concepción se estructuró en el Control de la Calidad, en el Mejoramiento de la Calidad y la Planificación de la Calidad, lo que lo hizo convertirse en uno de los grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno.
En 1937 fue quien conceptualizó el llamado Principio de Pareto, llamado 80/20 que estipula que un 80 %
de las ventas de una empresa son originadas por un 20 % de los clientes, que un 80 % de los problemas son causados por un 20 % de nuestros clientes, quienes son los malos clientes, etc. En el año 2003 la Asociación Americana de la Calidad propuso que el Principio de Pareto fuera rebautizado como el “ Principio de Juran”.
Juran expuso sus conocimientos sobre el Rol de la Gerencia en la Promoción de las Actividades de Control de Calidad. Uno de los temas que más desarrolló fue el del “Control de la Calidad” el que se entiende “como un proceso que debe seguir toda empresa para asegurarse que sus productos o servicios mantengan un nivel mínimo de Calidad, el cual es definido por la propia empresa, de acuerdo a las características de lo que genera, de las características de sus clientes y de los objetivos de eficiencia que se hayan planteado y que deban alcanzar con regularidad”. Si bien en algunos casos los estándares de calidad de un producto están determinados con precisión por dispositivos legales, considerándose al cliente como parte del proceso de elaboración de los productos o servicios (Deming), el Control de la Calidad debe contemplar las necesidades y exigencias de los consumidores.
Juran expresó que debía vigilarse la calidad de todo aquello que se pusiera en manos de terceros (usuarios) y que para ello se debían crear métodos de control específicos.
Los Sistemas de Control propuestos por Juran los encontramos muy claramente expresados en un artículo que hemos tenido la oportunidad de leer:
1. fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad;
2. buscar los métodos de mejora;
3. establecer objetivos de calidad
4. aplicar todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas;
5. comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad, mediante programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje,
6. revisar los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado.
Se establece claramente que estos métodos no deben propugnar que exista incompatibilidad entre alcanzar habitualmente un alto estándar de Calidad frente a una política que busque la disminución de los costos, ya que todo el esfuerzo empresarial debe estar conjugado a obtener ambos en condiciones ventajosas para todos.
La Calidad como atributo de toda empresa, no debe ser relegada a las acciones que contemple un Departamento que sea creado con el fin de asegurarla. Debe ser parte del proceso de elaboración o prestación de los bienes o servicios, debiendo existir un serio compromiso de todo el personal para alcanzarla de manera preventiva, es decir, no esperar que se detecten defectos para evitarlos. La consecución de la Calidad no se delega, sino que todos debemos ser protagonistas para alcanzarla. Deberá ser una filosofía que sostenga el comportamiento de todos en la empresa. Se deduce uno de los planteamientos valiosos de Juran: el ser humano es incorporado de manera vital y directa en el arte de lograr Calidad, en cuanto es parte de un proceso de auto-supervisión individual y directa.
Incorpora también dentro de este rubro del “enfoque del factor humano en el proceso de la Calidad, al cliente”, lo que hasta ese momento no había sido considerado con tan alto peso específico para lograrla. En su libro “Planificación de la Calidad” expresó que esta planificación consiste “en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes".
Esta planificación abarcaba tres áreas elementales y muy bien identificadas:
1. identificación del cliente y sus necesidades,
2. desarrollo de un producto que responda a esas necesidades y
3. determinación de un proceso capaz de producir ese producto.
Para terminar en esta breve reseña de los principales conceptos estipulados o propuestos por Juran, expresó que la Planificación de la Calidad se podía obtener siguiendo estos pasos o fases:
1. Identificar quiénes son los clientes
2. Determinar las necesidades de los clientes identificados
3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa
4. Optimizar las características del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y las de la empresa
5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto
6. Optimizar del proceso
7. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas
8. Transferir el proceso a las fuerzas productivas
Ud. podrá deducir que estamos frente a una excelente conceptualización del Marketing y que se definen de manera concreta, lo propuesto por Avedis Donabedian cuando nos hablaba de Estructura, Procesos y Resultados.(6)

Edward Deming

Nació en Sioux, Estados Unidos, en 1900. Después de haberse titulado de Ingeniero en la Universidad de Wyoming, saca un master de matemática y física en la Universidad de Colorado (1922 a 1924). En los años 20 realiza trabajos de verano en la planta Hawthorne en Western Electric donde inicia sus primeros pasos hacia el Control de Calidad. En 1928 obtiene el doctorado de Física en la Universidad de Yale. En 1939 ingresa como empleado del Ministerio de Agricultura de U.S.
Cuando era profesor de la Universidad de Columbia en 1950, el JUSE le hace una invitación para dictar una serie de charlas, conferencias y seminarios en el Japón acerca de su experiencia con el Control de calidad. Como resultado de su visita se crea el Premio Deming. En 1985 publica el libro "Out of the crisis", donde propone sus famosos catorce puntos. En esos años crea el Instituto Edward Deming (1993) y trabaja como consultor para varias empresas, de las cuales destaca Nashua Corporation y Ford Motor Company en los Estados Unidos. Fallece en 1993.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses.

En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".

¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Deming".

No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico.

Edwards W. Deming revolucionó la gestión en las empresas de fabricación y de servicios al insistir en que la alta dirección es responsable de la mejora continua de la calidad; conocido internacionalmente como consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión y revolucionaron su calidad y productividad. En agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos.

Sus aportaciones revolucionaron el estilo de dirección americano y su participación en un programa de televisión que se llamó "Si Japón puede, porque nosotros no". Y sus seminarios atrajeron la atención de todos los directivos de empresas.
Los 14 puntos para la gestión de la Calidad

1. crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio
2. adoptar la nueva filosofía
3. dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad.
4. acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. en vez de ello minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor.
5. mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio.
6. implantar la formación en el trabajo.
7. adoptar e implantar el liderazgo.
8 .desechar el miedo
9. derribar las barreras entre las áreas de staff
10. eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra
11. eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección
12. eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar la calificación anual o el sistema de meritos.
13. estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo
14. poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación.

Phillip B. Crosby

El implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definición de la calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto esta preparando al personal a fallar, así que “hay que prevenir y no corregir”.

Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:

1. Participación y actitud de la administración. La administración debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice, “las escaleras se barren de arriba hacia abajo” y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se vera motivado.

2. Administración profesional de la calidad. Deberá capacitarse a todos los integrantes de la organización, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad.

3. Programas originales. Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los 14 pasos de la administración de la calidad.

1. Compromiso en la dirección.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Evaluación del costo de la calidad.
5. Concientizacion de la calidad.
6. Equipos de acción correctiva.
7. Comités de acción.
8. Capacitación.
9. Día cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminación de la causa de error. 12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

4. Reconocimiento. Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única o distinta de los demás a favor de la organización y con miras a contribuir en el programa de calidad.

Genichi Taguchi
Desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria.

Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad, para así lograr la satisfacción del cliente.

Diseño robusto
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, por que en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes.

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas. Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.

Función de pérdida de Taguchi
Taguchi trató de Con orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad. Para poder reviewuar esta perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta a los datos de costos y desempeño del producto. Conforme el desempeño del producto se vaya alejando la ecuación va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.

Walter Shewart

Nació en 1891. Trabajó en Western Electric donde realizó sus primeros trabajos sobre Control Estadístico de la calidad. En 1924 crea las gráficas de Control que consisten en un sistema que distingue las causas comunes, debidas al azar de las causas especiales. Además, Shewart desarrolla el Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) que más tarde se populariza en el Japón gracias a la contribución del Dr. Edward Deming. Escribió dos libros.

Conclusion
Hoy en dia el ser humano se ha vuelto mas exigente con la calidad, esto indica que tenemos que mejorar ser mas innovadores, mas ingeniosos.

BIBLIOGRAFÍA
http://www.juran.es/http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/19/cwqm.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/www.gerenciasalud.comwww.gerenciasalud.com http://www.calidad.com.mx/gurus.html
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/teorias_de_calidad-las_5_s/11500-19

conceptos de calidad

CALIDAD
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.La calidad es: Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.¨ Sonreír a pesar de las adversidades.¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.¨ Calidad no es un problema, es una solución.El concepto de Calidad según:Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".

Conceptos de calidad
Las definiciones de calidad están ordenadas por categorías de enfoque.1. Basadas en la fabricación:"Calidad (significa) conformidad con los requisitos" Philip B. Crosby."Calidad es la medida en que un producto específico se ajusta a un diseño o especificación". Harold L. Gilmore.2. Basadas en el cliente:"Calidad es aptitud para el uso". J.M.Juran."Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer". Westinghouse."Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y prácticas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida". AT & T"Se logra la satisfacción del cliente al vender mercancías que no se devuelven a un cliente que sí vuelve". Stanley Marcus.3. Basado en el producto:"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algún ingrediente o atributo deseado". Lawrence Abbott."La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo apreciado". Keith B. Leffler.4. Basado en el valor:"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo aceptable". Robert A. Broh."Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son: a)el uso actual y b) el precio de venta del producto". Armand V. Feigenbaum5. Trascendente "Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad independiente de las otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qué es". Robert Pirsing. "Una condición de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja calidad... Calidad es lograr o alcanzar el más alto nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo fraudulento". Barbara W. Tuchman.
Parámetros de la calidad
Calidad de diseño: es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su diseño.
Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un producto o servicio respecto a su diseño.
Calidad de uso: el producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable, etc.
El cliente es el nuevo objetivo: las nuevas teorías sitúan al cliente como parte activa de la calificación de la calidad de un producto, intentando crear un estándar en base al punto subjetivo de un cliente. La calidad de un producto no se va a determinar solamente por parámetros puramente objetivos sino incluyendo las opiniones de un cliente que usa determinado producto o servicio.

BIBLIOGRAFIA
http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad
http://www.wikilearning.com/monografia/calidad_total-definicion_de_la_calidad/11375-3